De plus, le secteur public du Canada a déjà démontré que cette approche fonctionne. La pandémie a été un test décisif.
加上des三夸脱(77%)du secte des雇员ur public du Canada ont déclaré que, en périodes de grande tension – la crise de la pandémie de la COVID-19, l’urgence d’éliminer la discrimination raciale et les préjugés après le meurtre de George Floyd, et la pression renouvelée pour favoriser la réconciliation suite à la découverte de tombes anonymes d’enfants autochtones – leurs dirigeants étaient présents, ont soutenu leurs équipes et ont répondu à leurs attentes. Dans cette période incertaine et souvent effrayante, les dirigeants du secteur public canadien ont communiqué avec leurs équipes de façon sincère et ont fourni des conseils sur une base continue. Ils ont fait preuve de créativité dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, de flexibilité dans l’adaptation au changement et ont fait tout leur possible pour prendre soin des membres de leurs équipes.Bref,面对一个des时期困难的necessitant un leadership transformatif, les dirigeants ont instinctivement adopté une approche de leadershipgénératif.
Le leadership génératif doit fait partie intégrante de la stratégie
De plus en plus, les organisations du secteur public reconnaissent qu’une approche axée sur la croissance, un engagement en matière d’encadrement et la création d’équipes diversifiées et habilitées donnent de meilleurs résultats. Toutefois, peu d’entre elles intègrent ces concepts pour créer un modèle de leadership unifié pour l’ensemble de leurs dirigeants. Dans leurs autoévaluations, près de 30 % des dirigeants ont reconnu qu’ils ne mettent pas en pratique les principes du leadership génératif. Et ceux qui s’accordent des notes élevées obtiennent généralement des notes plus faibles de leurs subordonnés directs.
Le temps美国东部时间venu pour les organisations du secteur public d’intégrer les pratiques de leadershipgénératif à leur culture et à leur infrastructure opérationnelle d’une manière qui permet d’établir plus efficacement des liens avec les membres de l’équipe. Dans le cadre de notre étude, les employés ont mentionné plusieurs lacunes qu’ils aimeraient que leurs dirigeants corrigent. Parmi ces lacunes, nous avons relevé le fait que les dirigeants doivent être plus audacieux lorsqu’ils définissent une ambition stratégique. Un cadre supérieur nous a dit : « Nous devons encourager les dirigeants à avoir la volonté et la capacité de définir notre vision ».
Les employés souhaitent également que leurs dirigeants soient plus intentionnels et qu’ils prennent en compte les points de vue divergents avant de s’engager à prendre des mesures. En outre, les employés veulent avoir plus d’occasions d’apprentissage et une plus grande ouverture à la prise de risques et à l’expérimentation. Les employés qui ont participé à notre sondage ont indiqué qu’ils ont envie de faire bouger les choses et d’utiliser leur créativité pour concevoir de meilleures solutions, plutôt que d’adopter des approches courantes, et parfois désuètes. Ils veulent aussi que leurs dirigeants soient courageux et prennent des décisions difficiles tout en assumant leurs responsabilités par rapport à ces décisions. L’adoption d’une approche proactive, l’obtention de bons résultats et la responsabilisation sont essentielles, tout comme la capacité des dirigeants à « retrousser leurs manches » avec les membres de leurs équipes pour accomplir leurs objectifs et avoir une réelle incidence.
Une autre lacune mentionnée par les employés est la nécessité d’établir des liens. Ils veulent des dirigeants qui interagissent avec eux de façon authentique, qui mènent avec empathie et qui communiquent avec franchise. Et ils veulent avoir des modèles qui ont les mêmes valeurs qu’eux, et qui prennent le temps de s’occuper de leur santé et leur bien-être, donnant ainsi la permission aux autres de faire de même.
Pour favoriser cette culture, les organisations du secteur public devront évoluer de façon importante, valoriser le leadership comme discipline et comme pratique et investir dans le perfectionnement des dirigeants, pour la génération actuelle et future de dirigeants. Le leadership à tous les niveaux est un état d’esprit et un comportement qui doivent être adoptés longtemps avant que les employés occupent leur premier poste de direction. De plus, lorsque les employés accèdent à des postes de direction, un programme de perfectionnement officiel doit être en place pour soutenir et permettre aux dirigeants d’être à leur meilleur.
Notre sondage a pourtant révélé que seulement 13 % des répondants reçoivent une formation en leadership « souvent ou continuellement » et 56 % « rarement ou jamais ». Comme nous l’a dit un fonctionnaire du secteur public : « si nous ne parlons pas du leadership, comment pouvons-nous nous attendre à nous améliorer? » Ce type de formation doit être fourni à tous les niveaux de l’organisation. Nous devons former les futurs dirigeants dès maintenant afin qu’ils soient prêts à faire avancer l’organisation et à inspirer la prochaine génération de dirigeants lorsqu’ils entreront en fonction. Cette formation doit être systématique. (Voir l’Annexe 3.)
